Safety First – Einfluss von Überstunden & Mehrarbeit auf die Patient*innensicherheit

Die große Herausforderung im deutschen Gesundheitssystem ist nicht nur der chronische Personalmangel, sondern die Konsequenz von Überstunden, verlängerten Arbeitszeiten und Schichtarbeit. Überstunden und verlängerte Arbeitszeiten gehören für viele Mitarbeitende im Gesundheitswesen zum Alltag – besonders in der Notfallmedizin. Doch die Evidenz ist eindeutig: Je länger wir arbeiten, desto stärker steigen Risiken für Fehler, gesundheitliche Schäden und Patientengefährdung. Die folgenden Daten zeigen, wie massiv der Einfluss von Arbeitszeit auf Sicherheit und Versorgungsqualität tatsächlich ist.

Wie groß ist das Überstundenproblem im deutschen Gesundheitswesen?

Gesundheits- und Sozialwesen insgesamt

• Überstundenvolumen: im Jahr 2024 wurden im Gesundheits- und Sozialwesen 91,2 Millionen bezahlte und 71,5 Millionen unbezahlte Überstunden geleistet (ca. 44 % der Überstunden blieben damit unbezahlt)
• aktuelle Entwicklung: allein im ersten Quartal 2025 fielen 21,2 Millionen bezahlte und 17,2 Millionen unbezahlte Überstunden an
• gesamtwirtschaftlicher Kontext: in der Gesamtwirtschaft wurden 2024 552,1 Millionen bezahlte und 637,5 Millionen unbezahlte Überstunden registriert – auch hier überwiegt die unbezahlte Mehrarbeit

ärztlicher Dienst

Der Marburger Bund zeigt in seinen „Zahlen – Daten – Fakten“ und im MB-Monitor 2022, dass:

• regelmäßige Überstunden für angestellte Ärzt:innen eher die Regel als die Ausnahme sind.
• tatsächliche Wochenarbeitszeiten häufig deutlich über der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit liegen.
• Arbeitszeiterfassung lückenhaft ist und geleistete Mehrarbeit nicht immer vollständig dokumentiert wird.

andere Berufsgruppen

Auch wenn viele Studien und Berichte sich auf Ärzt*innen fokussieren, ist klar: Pflege, Funktionsdienst, Rettungsdienst und andere Berufsgruppen tragen einen erheblichen Teil der Mehrarbeit – oft mit noch geringerer Sichtbarkeit und Anerkennung.

Was macht lange Arbeitszeit mit uns?

Eine aktuelle Übersichtsarbeit zur Arbeitszeit von Ärzt:innen fasst die Evidenz so zusammen: Längere und unregelmäßige Arbeitszeiten, Nacht- und Schichtdienste sowie regelmäßige Überstunden sind klar mit gesundheitlichen Belastungen, geringerer Zufriedenheit und negativen Effekten auf die Versorgung verknüpft.

gesundheitliche Folgen

• erhöhte Erschöpfung und Burnout: chronische Überlastung, fehlende Erholungsphasen und das Gefühl, nie „fertig“ zu werden, fördern emotionale Erschöpfung und Depersonalisation
• psychische Belastungen: längere Arbeitszeiten und hohe Dienstdichte gehen mit mehr depressiven Symptomen, Schlafstörungen und Angst einher
• körperliche Gesundheit: Schicht- und Nachtarbeit erhöhen das Risiko für kardiovaskuläre Erkrankungen, gastrointestinale Symptome, Stoffwechselstörungen und chronische Müdigkeit

Auswirkungen auf Teamkultur und Motivation

• Zynismus statt Idealismus: dauerhafte Überlastung führt zum Verlust von Empathie – aus Selbstschutz
• Fehlerkultur unter Druck: Tendenz, Fehler zu individualisieren („Ich war halt unkonzentriert“) statt strukturelle Ursachen (Personalmangel, Überstunden, Unterbesetzung) zu benennen steigt in erschöpften Teams
• Fluktuation und Ausstieg: Daten des Marburger Bundes zeigen, dass ein relevanter Anteil der Ärzt*innen ernsthaft erwägt, den Beruf oder zumindest die klinische Tätigkeit aufzugeben und beschreibt Arbeitsbelastung und Arbeitszeit als zentrale Gründe

Wie gefährlich ist Müdigkeit für die Patient*innensicherheit?

Mechanismen – Warum Überstunden Fehler wahrscheinlicher machen?

• Aufmerksamkeits- und Konzentrationsabfall: mit zunehmender Dienstdauer sinkt die Vigilanz – kleine, aber entscheidende Details werden leichter übersehen (bei 60 – 70 h/Woche ist das Risiko, medizinische Fehler zu machen, mehr als doppelt so hoch)
• Entscheidungsqualität: Müdigkeit fördert Heuristiken und kognitive Abkürzungen, was in der Notfallmedizin heißt: mehr „System-1-Denken“, weniger reflektiertes Gegenprüfen
• Kommunikationsfehler: Übergaben am Ende eines 24-Stunden-Dienstes sind anfälliger für Auslassungen, Missverständnisse und unvollständige Informationen
• Koordination im Team: je erschöpfter das Team, desto schlechter funktionieren CRM-Elemente wie Closed-Loop-Communication, Cross-Checks und gegenseitiges Monitoring

Die Übersichtsarbeit von Jung et al. betont, dass längere Arbeitszeiten und hohe Dienstbelastung mit einer erhöhten Fehlerwahrscheinlichkeit und einer Verschlechterung der wahrgenommenen Versorgungsqualität einhergehen.

Notfallmedizin – Wenn jede Minute zählt

In der Notfall- und Akutversorgung kumulieren mehrere Risikofaktoren:

• hohe Fallzahlen und Zeitdruck (z. B. steigende Fallzahlen bei gleichzeitig sinkender Verweildauer im Krankenhaus)
• Unvorhersehbarkeit: Schockraum, Reanimation, Suizidalität, Delir – alles kann gleichzeitig passieren
• komplexe Entscheidungen unter Unsicherheit: Diagnostik und Therapie müssen oft mit unvollständigen Informationen erfolgen

Wenn diese ohnehin hohe Grundbelastung mit Überstunden, Personalmangel und fehlender Erholung kombiniert wird, entsteht ein systemisches Risiko: Fehler werden wahrscheinlicher, und die Fähigkeit des Teams, Fehler früh zu erkennen und abzufangen, sinkt.

Überstunden als Systemfehler – nicht als individuelles Versagen

Für eine konstruktive Fehlerkultur ist entscheidend, Überstunden und verlängerte Arbeitszeiten als Systemproblem zu benennen:

• strukturelle Ursachen: Personalmangel, ökonomischer Druck, unzureichende Refinanzierung von Personalstellen, ineffiziente Prozesse (z. B. Bürokratie, IT-Systeme)
• unsichtbare Mehrarbeit: erheblicher Teil der Überstunden im Gesundheits- und Sozialwesen ist unbezahlt – das normalisiert Mehrarbeit und verschleiert den tatsächlichen Personalbedarf
• Fehlanreize: wenn Überstunden stillschweigend erwartet werden, werden Häuser, die strukturell besser planen, kurzfristig „bestraft“, weil sie weniger flexibel erscheinen

Eine gute Fehlerkultur fragt deshalb nicht: „Warum warst du unkonzentriert?“, sondern: „Warum warst du nach 14 Stunden Dienst überhaupt noch arbeitsfähig?“

Crew Resource Management & Fehlerkultur – Was wir im Team konkret tun können?

Auch wenn viele Ursachen strukturell sind, gibt es auf Team- und Abteilungsebene Stellschrauben, die unmittelbar wirken können.

Müdigkeit sichtbar machen

• offene Sprache: Müdigkeit, Überforderung und kognitive Überlastung explizit ansprechen („Ich merke, ich bin gerade nicht mehr voll aufnahmefähig“)
• Check-ins im Team: kurze, strukturierte Runden („Wie fit bist du gerade auf einer Skala von 1 – 10?“) vor kritischen Phasen (z. B. Nachtbeginn, nach Großschadenslage)
• Akzeptanz statt Heroismus: Es ist professionell, Grenzen zu benennen – nicht schwach!

Prozesse anpassen

• Standardisierung: Checklisten, SOPs und strukturierte Übergaben (ISBAR, ABCDE, etc.) reduzieren die Abhängigkeit von individueller Leistungsfähigkeit
• risikobasierte Aufgabenverteilung: komplexe Entscheidungen (z. B. Entlassung kritisch kranker Patient*innen) möglichst nicht ans Ende extrem langer Dienste legen
• Doppelkontrollen („Double Check“): bei Hochrisikoentscheidungen (z. B. Lyse, Intubation bei schwierigen Atemwegen, Zwangsmaßnahmen in der Notfallpsychiatrie) bewusst zweite Person einbinden

Fehlerkultur stärken

• CIRS & Morbiditätskonferenzen: Fälle, in denen Müdigkeit oder Überlastung eine Rolle gespielt haben, explizit thematisieren
• Systemfokus: in Fallbesprechungen konsequent fragen: „Welche strukturellen Faktoren (Dienstplan, Besetzung, Prozessdesign) haben diesen Fehler begünstigt?“
• Schutz vor Schuldzuweisung: klare Haltung der Leitung, dass Überlastung ist ein Management- und Systemthema ist und kein individuelles Moralversagen

politische und institutionelle Verantwortung

Die Datenlage macht deutlich: Wir haben es nicht mit Einzelfällen, sondern mit einem strukturellen Muster zu tun.

auf Ebene der Einrichtungen:

• realistische Personalplanung: Dienstpläne, die nur funktionieren, wenn alle gesund sind und niemand ausfällt, sind per Definition unsicher
• verbindliche Arbeitszeiterfassung: lückenlose, ehrliche Erfassung von Arbeitszeit und Überstunden ist Voraussetzung, um Risiken zu erkennen und gegenzusteuern
• Verknüpfung mit Patient*innensicherheit: Überstundenstatistiken gehören in Qualitäts- und Risikoberichte, nicht nur in die Personalabteilung

auf gesundheitspolitischer Ebene:

• Refinanzierung von Personal: Patient*innensicherheit kostet Geld – und spart langfristig Kosten durch weniger Komplikationen, kürzere Verläufe und geringere Fluktuation
• regulatorische Rahmenbedingungen: Arbeitszeitgesetze müssen eingehalten und kontrolliert werden; Ausnahmeregelungen dürfen nicht zur Regel werden
• datenbasierte Steuerung: nationale Berichte zu Arbeitszeit, Überstunden und Patient*innensicherheit im Gesundheitswesen regelmäßig und transparent veröffentlichen

Fazit

Überstunden und verlängerte Arbeitszeiten sind kein „Kollateralschaden“ unseres Engagements, sondern ein relevanter Risikofaktor für Patient*innensicherheit und für unsere eigene Gesundheit. Die Evidenz zeigt klar: Je länger und unregelmäßiger wir arbeiten, desto höher sind Erschöpfung, Burnout-Risiko, Fehlerwahrscheinlichkeit und Versorgungsrisiken.

Für eine moderne Fehlerkultur und gelebtes Crew Resource Management heißt das:

• Müdigkeit und Überlastung offen benennen
• strukturelle Ursachen sichtbar machen und nicht individualisieren
• Nutzung CRM-Prinzipien/Leitsätzen, um unvermeidbare Belastung besser abzufangen
• Leitung & Politik übernehmen Verantwortung, Überstunden nicht als „normal“ zu akzeptieren, sondern als Sicherheitsproblem

Quellen

• Barger, Laura K., Matthew D. Weaver, Jason P. Sullivan, Salim Qadri, Christopher P. Landrigan, und Charles A. Czeisler. „Impact of Work Schedules of Senior Resident Physicians on Patient and Resident Physician Safety: Nationwide, Prospective Cohort Study“. BMJ Medicine 2, Nr. 1 (2023): e000320. https://doi.org/10.1136/bmjmed-2022-000320.
• Deutsches Ärzteblatt. „Fast die Hälfte der Überstunden im Gesundheits- und Sozialwesen unbezahlt“. 11. Juli 2025. https://www.aerzteblatt.de/news/fast-die-halfte-der-uberstunden-im-gesundheits-und-sozialwesen-unbezahlt-011bca44-d532-4f01-b50f-238a8036a851.
• Griffiths, Peter, Chiara Dall’Ora, Michael Simon, u. a. „Nurses’ Shift Length and Overtime Working in 12 European Countries: The Association with Perceived Quality of Care and Patient Safety“. Medical Care 52, Nr. 11 (2014): 975–81. https://doi.org/10.1097/MLR.0000000000000233.
• Jung, F. U., M. Luppa, und S. G. Riedel-Heller. „Arbeitszeit bei Ärzt:innen und Auswirkungen auf Gesundheit, Zufriedenheit und Gesundheitsversorgung“. Zentralblatt für Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz und Ergonomie 73, Nr. 4 (2023): 190–96. https://doi.org/10.1007/s40664-023-00503-2.
• Lin, Ro‐Ting, Yu‐Ting Lin, Ying‐Fang Hsia, und Chin‐Chi Kuo. „Long working hours and burnout in health care workers: Non‐linear dose‐response relationship and the effect mediated by sleeping hours—A cross‐sectional study“. Journal of Occupational Health 63, Nr. 1 (2021): e12228. https://doi.org/10.1002/1348-9585.12228.
• Marburger Bund – Verband der angestellten und beamteten Ärztinnen und Ärzte Deutschlands e.V., Hrsg. „Zahlen – Daten – Fakten 2024: Angestellte Ärztinnen und Ärzte und Medizinstudierende“. 22. Juli 2024. https://www.marburger-bund.de/sites/default/files/2024-07/Broschuere-Zahlen-Fakten_2024_RZ_web.pdf.
• Rosta, Judith, und Andreas Gerber. „Excessive working hours and health complaints among hospital physicians: a study based on a national sample of hospital physicians in Germany“. GMS German Medical Science 5 (November 2007): Doc09.
• Scott-Marshall, Heather Katherine. „Safe limits on work hours for the nursing profession: a rapid evidence review“. Frontiers in Global Women’s Health 5 (Oktober 2024): 1455422. https://doi.org/10.3389/fgwh.2024.1455422.